Onderhandelen wordt in technische contexten vaak gezien als een neventaak – iets dat je ‘erbij doet’ als projectleider, inkoper of engineer. Toch is onderhandelen in de techniek zelden vrijblijvend. In vrijwel elk technisch project worden voorwaarden, verantwoordelijkheden en belangen afgestemd – vaak impliciet, soms expliciet.
Decennia aan onderzoek in psychologie, speltheorie en organisatiekunde laat zien dat succesvol onderhandelen geen kwestie is van persoonlijkheid, maar van strategie. Voor technisch geschoolde professionals biedt dat goed nieuws: onderhandelen is structureerbaar. En dus leerbaar.
In dit artikel verkennen we de cognitieve en gedragsmatige fundamenten van effectief onderhandelen. Voor wie technische beslissingen neemt – en de invloed die daarbij hoort wil vergroten.
Volgens Fisher, Ury & Patton (1981) is onderhandelen “a back-and-forth communication designed to reach an agreement when you and the other side have some interests that are shared and others that are opposed.” Dit onderscheidt onderhandelen van verkopen of beïnvloeden, waarin belangen (nog) niet expliciet tegenover elkaar staan.
In technische omgevingen gaat het vaak over scope, verantwoordelijkheden, deadlines, garanties of budget. Het gesprek lijkt rationeel en zakelijk, maar bevat onzichtbare machtsverhoudingen. Onderhandelen is hier geen afwijking van de techniek – het is techniek, toegepast op gedrag.
Technisch professionals onderhandelen vaak met klanten, leveranciers of interne stakeholders. Maar zelden is er formele aandacht voor dit onderdeel van het werk.
Veel engineers vertrouwen op inhoud, expertise of logica. Maar onderhandelingssucces blijkt uit onderzoek vooral te worden voorspeld door:
kwaliteit van voorbereiding (Thompson, 2010),
inschatting van alternatieven (Raiffa, 1982),
en het vermogen om relationele signalen te lezen (Curhan et al., 2006).
Het erkennen van onderhandelen als vak – en het systematisch leren toepassen – maakt hier het verschil.
Voorbereiding blijkt de sterkste voorspeller van succesvolle uitkomsten. En juist hier ligt de natuurlijke kracht van technisch geschoolden. Doordenken in scenario’s, structureren van belangen, optimaliseren van posities: dit is het vertrouwde domein van de ingenieur.
BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement: Wat doe je als de onderhandeling stukloopt?
ZOPA – Zone of Possible Agreement: Waar overlappen de belangen?
Concessieruimte – Wat is wisselgeld en waar zit marge?
Toch blijkt (Bazerman & Neale, 1992) dat technici vaak focussen op inhoud en minder op gedrag – waardoor ze strategische signalen van de ander kunnen missen.
Inhoud overtuigt niet automatisch. Tversky & Kahneman (1981) toonden aan dat framing – de manier waarop je iets presenteert – ons gedrag diep beïnvloedt.
Een voorstel als “Dit vraagt €50.000 extra” roept een andere reactie op dan: “Met deze investering reduceren we de faalkans met 40%.” Framing beïnvloedt perceptie en besluitvorming.
Ook Cialdini’s (2001) zes beïnvloedingsprincipes (autoriteit, wederkerigheid, schaarste, sociale bewijskracht, sympathie, consistentie) spelen in technische onderhandelingen een grote rol, ondanks – of juist dankzij – hun ogenschijnlijk rationele aard.
In veel technische samenwerkingen is onderhandelen geen eenmalige exercitie. Het is een iteratief proces, waarin vertrouwen, herhaalbaarheid en langetermijnwaarde bepalend zijn.
Axelrod (1984) toont in The Evolution of Cooperation aan dat kleine, weloverwogen concessies – mits wederkerig – de basis vormen voor duurzame samenwerking.
Niet alles uit de eerste ronde willen halen
Concessies koppelen aan tegenprestaties ("als-dan")
Creatieve ruilobjecten inzetten (logrolling): bijv. onderhoud, support of leverplanning
Juist technisch professionals beschikken vaak over deze inhoudelijke ruilmiddelen – maar gebruiken ze zelden strategisch.
Curhan et al. (2006) introduceerden het begrip subjective value: het gevoel dat iemand heeft over hoe hij of zij is behandeld in een onderhandeling. Respect, betrokkenheid, en eerlijkheid bleken minstens zo belangrijk als de objectieve uitkomst.
Voor technici betekent dit: relationele vaardigheden zijn geen 'zachte' randvoorwaarden, maar harde succesfactoren. Actief luisteren, timing, toon en houding bepalen mee hoe afspraken tot stand komen – én of ze blijven werken.
Onderhandelen verdient in de techniek een even serieuze benadering als systeemanalyse of risicobeheer. Niet als improvisatie of bijzaak, maar als gestructureerde competentie.
Het Harvard Negotiation Model biedt vier uitgangspunten:
Scheid de mensen van het probleem
Focus op belangen, niet op standpunten
Zoek naar gezamenlijke oplossingen
Gebruik objectieve criteria
Wie deze principes toepast in de technische praktijk, versterkt zowel zijn positie als zijn professionaliteit.
De inzichten uit dit artikel vormen de basis voor de training Onderhandelen in de Techniek, ontwikkeld voor technisch professionals met hbo- of wo-achtergrond. Deze training biedt structuur, analyse en toepassing van onderhandelingsmodellen op realistische casuïstiek uit de techniek.
Deelnemers leren hun gedrag, voorbereiding en tactiek af te stemmen op de complexe omgevingen waarin zij opereren – van engineering en consultancy tot procurement en projectmanagement.
Effectief onderhandelen vraagt geen extraverte persoonlijkheid, maar een goed model. Met scenario-denken, gedragssensitiviteit en analytisch inzicht kom je verder dan met pure overtuigingskracht.
Technisch professionals die onderhandelen benaderen met dezelfde precisie als hun vakgebied, creëren betere afspraken, sterkere relaties – en meer invloed.
Voor wie deze inzichten wil vertalen naar de eigen werkomgeving, biedt de training Onderhandelen in de Techniek van Dosign Academy een praktijkgerichte verdieping. De training is ontwikkeld voor hbo- en wo-professionals in technische functies en combineert wetenschappelijke onderbouwing met realistische oefencasuïstiek. Centraal staan onder andere voorbereidingstechnieken (zoals BATNA/ZOPA), gedragsherkenning, onderhandelingsstructuur en het strategisch inzetten van concessies – alles toegespitst op de technische context waarin je werkt.
Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1981). Getting to Yes
Raiffa, H. (1982). The Art and Science of Negotiation
Cialdini, R. (2001). Influence: Science and Practice
Thompson, L. (2010). The Mind and Heart of the Negotiator
Tversky, A., & Kahneman, D. (1974, 1981). Judgment under Uncertainty
Curhan, J. et al. (2006). Subjective Value in Negotiation
Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation
